水产饲料澳门太阳集团

我们能不能让一个生命的肠道更好,比如把乳酸菌添加进饲料,但是哪种乳酸菌效果更好?乳酸菌是一个巨大的家系,哪一个更好,我们也在研究中,这是大海捞针,不但要满足加工条件,还要能够满足在肠道里面生存,有功能,等等,谁敢说饲料同质化了呢?

解读饲料同质化和差异化

在外界看来,澳华的发展“疯狂”且“任性”,甚至不可思议,但是拂去外表看上去的“不走寻常路”,背后却是稳扎稳打十多年的沉淀与爆发。

我们要发展成功,所以只能不断创新,我们能忍受一个产品一两年内仅卖一千吨,但是大企业能够忍受一个产品一两年内只卖一千吨吗?

生产关系是人与人的关系,是社会组织形态问题。以前我一直认为温氏模式的创新是最好的模式,解决了重资产公司的问题,但是最近有一家公司生产效率很高,投入不是很大,一头母猪投资4万元,母猪PSY33头,完全超过了欧洲的标准,我说不可能啊,中国的土地怎么可能PSY33,它也是通过组织形态的创新,更加降低了生产成本,但是这种方式是不是未来的主流方式?还是温氏模式更好?也很难说。

澳华的发展离不开这家企业掌舵者王平川领导下推行的一系列变革和调整,为什么澳华能做出差异化的产品?差异化产品的内涵,背后支撑它的是什么?怎么避免伪差异化?请看王平川首次为行业系统性解读澳华差异化产品的背后逻辑。

解读澳华轻资产扩张之路

解读高端饲料的创新与模仿

如果建一个新厂,一下子做到一万吨膨化料的难度很大,但是用这种方法,10个人做到一万吨,至少可以减少一半的费用,而且每个销售公司第二年只要达到5000吨就可以开始盈利了。所以现在应用这样的模式,在养殖业集中的区域,澳华就可以迅速地开拓市场。

你说一个企业的饲料产品一年到头会一样吗?我先不要说不同企业的产品,即使是相同企业的一个产品一年下来,但是温度、生产工艺、原料等等都不同,所以质量往往也不一样的,所以说饲料怎么可能同质化?即使一样的配方,拿到其他工厂生产,也很难做出一样的产品。

王平川:目前全国水产料总量1800多万吨,膨化料取代颗粒料是一个趋势,目前全国膨化料只有300万吨,除特种鱼外的淡水鱼膨化料只有100万吨,那100万吨淡水鱼膨化料慢慢发展到1500万吨,这是趋势,特别是广东、浙江等市场,膨化料覆盖率越来越高。

高端料也是一样,一开始是一部人做,讲得高大上一些概念,水质控制、环境污染,老百姓消费的鱼更健康了,然后会有人愿意使用你的产品,只要澳华把产品概念兑现给他,然后他就会说澳华的产品好。现在澳华的业绩在不断增长,说明大家是愿意接受高端饲料,说明澳华的产品概念是不断给客户兑现的,并且产生了价值。

现在很多饲料只是单纯追求生长速度,往往忽略了动物的健康和承受能力。未来水产饲料的发展方向肯定是越来越人性化,与环境越来越友好,澳华的饲料配方设计思路一直强调健康,因为动物只有在健康的情况下生长速度才是最快的。所以我们要越来越明白做饲料的初衷是什么?特别是龙头企业,不能简单认为做饲料仅仅是为了赚钱,目标多少多少千万吨,你做那么多干什么?你的起心动念是什么?做那么多,如果没有正念,岂不把别人害惨了。

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解读生产力和生产关系

王平川:一个新市场首先要有人先做,然后做完了结果很好,我觉得这个是好事情。早年我们养猪,用麸皮就可以养殖,后来有一天正大说,我要用全价饲料养猪,把生长速度提高了很多,同时注重健康,效果非常好,当时也是一部分人接受这个产品,后来正大过了至少二十年的好日子,大家越不接受,它的好日子越长,后来大家都跟上了,现在谁养猪不用全价饲料?

为什么说团队士气问题?如果你一个产品的设计是一个月能长五两鱼,最后结果一个月长五两鱼的只有百分之一,这个时候团队是很受打击的,因为你做出一个产品让大家热情高涨帮你卖,最后却因技术不过关,这个影响后果很严重。

《农财宝典》:近年澳华迅速发展,行业有目共睹,特别是澳华的宣传水平非常高,但也容易给人一种“激进”感,您怎么看?

我不是讲口号。梳子简单吗?梳子本来是很简单的东西,但是一把谭木匠梳子的价格170块钱起步,甚至几百块一把,其他普通的梳子只能卖到几块或十几块钱。如果你拿到170元的梳子和几块钱的梳子,对比用起来的感觉,你肯定会认为人家卖170块钱是值得的。

对于高端饲料市场或者说差异化的市场,这个世界愿意冒险且承担风险的人占10%左右,即使苹果手机出来,也只有不到10%的用户愿意买。我们说10%的市场,这部分人是愿意冒险和付出代价的。所以做高端市场,就是要找到这10%的人,他们手中要有钱,你要找这样一个核心用户非常不容易,因为这都是企业的核心资源,我们把这部分人找到并培养起来了,你还要我一个一个地找吗?这个根本不可能。

王平川:这是因为有些企业没有下心思做产品,抱着吃快餐的心态。一个产品要做好,要花很大精力才能成功,比如澳华的虾安康,包括研发,至少做了十一年的时间,才慢慢成熟,取得比较好的口碑,但是我们的虾安康正在进入第七代研发,还有完善空间。

而现在发展最快的方法是模仿人家,模仿永远是柳传志说的那句话——技术模仿是吃土,什么叫吃土?模仿是要生产成本的,你不知道人家生产成本的边界在什么地方?你要超过他的产品,你必然要有更高更安全的裕量,这不是一个维度,而是N个维度,你每个维度都要模仿人家,这个过程是很痛苦的,因为你又不知道哪一块是核心的,你要多个维度做好才能模仿出来,那你的成本很高;同时中间还有很多试错成本,团队的士气受挫等等问题。

水产饲料澳门太阳集团。《农财宝典》:为什么认为分配是最大的生产力,您如何理解农牧行业生产关系与生产力之间的关系?企业如何通过生产关系的调整最大化促进生产力发展?

《农财宝典》:澳华以高端饲料开创暨引领者自称,现在越来越多企业都做高端饲料,怎么看目前的高端水产料市场竞争?

在这轮的变化中,我们认为澳华已经在膨化料市场取得一定的先机,澳华要抓住100万吨膨化料向1500万吨膨化料转变的趋势,更大地发挥出自己的优势,所以我们要分大区。

如果你出去创业,还不如留在澳华的制度里面创业。只要你做得好,不但收入有保证,而且提拔空间很多,因为澳华发展很快。当然,我们也要系统地解决人才储备和分配关系的问题。因为我们推广高端的产品,难度确实很大。

创新是颠覆逻辑思维,90%的企业创新往往要死掉,只有10%能成功。如果每个人都想颠覆逻辑,那世界不是乱套了,所以叫做九死一生,10个人创新只有1个人成功。大企业讲究过程管理,讲究流程管控,保证稳定、安全发展,大企业稳重的逻辑是正确的,你不能讲大企业为什么不去创新啊?商业有商业发展的规律,其实大企业不创新也有更好的增长方式。而小企业往往通过一个电话就有一个创新出来,不同企业有不同的策略,小企业不创新只能等死。新的东西出来,符合环境的需求,有生命力,它可能成为大企业。

王平川:我觉得支撑澳华快速发展最主要的因素是创新,创新的来源就是客户的需求,养殖遇到的问题,他们有什么需求?这就是我们要解决的,就是澳华创新的源泉。

王平川:做什么归根到底都是人来做,这就涉及管理的问题,管理就是把连接人的接口做好。分配是第一生产力,那就要按照我们的套路去做。我们这么好的产品,一线业务员就是给客户展示的,所以我们把完成任务的难度集中到产品上来解决。比如说,空调的问题,你是希望你房间的空调一直用好几年都不用修理,还是说希望空调经常坏,然后不断有技术服务员来帮你修理?尽管这是免费修理。

王平川:这个世界你心中想的是什么,做的往往就是什么。一个产品,如果你认为是同质化,那你做出的产品肯定是同质化的;如果你认为是有差异的,那你做出的产品也一定是有差异的。

《农财宝典》:可以说,在饲料同质化竞争的红海中,澳华的安康系列产品成功开辟了高端饲料市场竞争的蓝海,但是随着同行的学习和跟进,高端饲料市场难免成为下一个红海市场,走差异化意味着不断创新,澳华如何创新和保持领先优势?

第二,提高员工素质;给员工培训,我们要不断通过培训提高员工水平,培训完了后考试,减少员工流失。

第三,降低达成目标的难度,就是按照我们的路径来做,完成目标并不难,你会称鱼吗?会叫客户过来开会吗?这就行了,然后我们有一帮会做宣传的人帮你的忙,就是我们把分工做好,聚焦客户资源,把完成任务流程分解,降低完成的难度。

水产饲料澳门太阳集团。王平川:技术在进步,行业在发展,产品差异化产品就一直存在,直至成为新的行业标准。仅仅从饵料系数看,技术就有不少提高空间。养殖动物的研究,我们还要继续进步。

《农财宝典》:目前澳华更多的创新主要是围绕饲料产品,产品也被认为是澳华的核心竞争力。但是饲料是生产资料,无论怎么创新,总是很容易被同行赶上来,低利润、同质化始终是一种趋势,您怎么看?

《农财宝典》:那你们怎么支撑这种创新系统的运转,比如创新的机制?

这个时候不仅仅是创新的问题,还到了挑战企业意志的时候,因为创新是有成本的,我们先不算研发成本,时间成本最考验人,当一个产品一年只卖几百吨,亏损是很严重的,如何继续坚持下去,是非常考验企业耐心的,我们扪心自问,有多少企业有这个耐心?

事实证明,这条路是通的,今年澳华成立14-15个新公司,我相信至少10个公司能完成任务。同时,我们也会通过收购、合作以及在成熟的市场建厂等多种模式发展,分几条腿走。比如今年福建澳华投产,明年湖南澳华和泰州澳华投产等等,我们刚刚又在云南和天津准备要建厂,如果这几个地方投产后,澳华在全国的布局就基本完成了,在全国各个核心市场都有工厂。

王平川:澳华更多是从激励和分配的角度上作改变,比如我们一个新产品的利润达到一百万,那我们就会认为是创新产品,就会给以奖励。我觉得企业最重要的是解决应用问题,基础问题企业很难解决,但是有一些基础研究必须要解决,那我们就和一些科研机构和高校合作。

王平川:做出好产品的同时,如何推广出去也很重要。我要养殖户认知我的产品,我必须要宣传;我不宣传,人家没有办法认知我。等我市场有口碑宣传了,也许我就不用那么花大精力去宣传了,因为宣传是需要费用的。

同时,市场中有30%-40%的人是跟随的,“你说好,我就试试看”,所以我们要以10%客户影响30%-40%的客户,另外还有30%的人是“你说好,他还要验证是真的好才会用”,所以我们要继续做推广实验,让他们用起来;最后还有10%-20%,他们这辈子可能都不用你的产品,那就算了。

至于水产方面,养殖户、经销商和企业之间是不是有更好的组织形态建立一种更良性的商业生态,比如品牌鱼,比如上下游某种程度的组织,未来需要不断探讨。

澳华,这家总部设在深圳的企业,正在以“深圳速度”飞越发展,今年新成立14家新公司,从2013年初只有11家子公司发展到如今33家只用了三年的时间。

王平川:澳华的核心竞争力是产品能力,与其他公司不一样,我们要走一条自主快速发展的道路。澳华成立销售公司的基本要求第一年的销量是3000吨膨化料以上,3-5个人的团队,因为我们的销售公司完全是在一个陌生的环境,完全是竞争对手占优势的市场,如果第一年能达到要求,我觉得很不错了。但是第二年的要求是膨化料5000吨以上,第三年膨化料1万吨以上。

所以澳华首先就是要做好产品,技术创新也好,生产力也好,做产品需要人来完成,那我们就激励做产品的科研人员创新,做出好的产品就要给以足够的激励,然后更有动力做出更好的产品,这就是生产关系促进生产力的发展。业务员也好,生产人员也好,要给予足够的激励。

《农财宝典》:今年初,澳华划分了华南、桂闽区、华东大区等大区,为何在企业体量并不巨大且快速发展的阶段,就开始划分市场?

1.来源:农财宝典水产版;
2.作者:农财宝典-新渔网记者苏若晶;
3.农财宝典水产版微信号:ncbd0000。

正如深圳这座城市与生俱来的创新基因,近年澳华的发展同样来源于差异化的创新道路,以产品创新为核心的营销创新、生产关系创新、发展模式创新等等一系列创新,为澳华在不占优势的市场逆势突围,注入了强大动力。澳华的异军突起打破了传统水产行业竞争平衡,引导行业从奔疲于价格战竞争频道重新转换到了产品价值竞争频道,开辟了高端饲料市场的蓝海,从这个层面讲,可以说澳华带动了行业的发展。

课题一直源源不断抛给澳华,那澳华能够解决什么问题?澳华核心竞争力就是创新,创新点就是解决客户的显性需求和潜在需求。比如,我的鱼要在6月份卖出去,这是不是客户的需求或者说潜在需求?澳华就要通过饲料、养殖技术、养殖模式等综合解决方案来满足客户的需求。

王平川:其实企业的人员流动很正常。任何人都有可能升到不合适自己的职位,即成长的天花板。我们既然认为分配是第一生产力,就不会让所有人得到平均的保障,就是激励做得更好的一部分,那必然有一部分人得不到其期望值,这部分人可能会选择离开,当然我们会鼓励他们留下。但是基本的收入保障我们必须要保证,比行业的平均收入水平高,现在我们提出口号,达到市场(不是行业)75%分位值薪资水平,要达到这个标准我们还需要努力。

《农财宝典》:那支撑澳华快速发展的主要因素是什么?

所以我们发展的途径是先有市场再有工厂,因为一个膨化料厂的投资至少要5000万元,配置好点的要一个亿,如果没有市场作为支撑,经营人员压力比较大,很痛苦。

如果我现在只做一百万吨,能够让和我们合作的养殖户赚到钱,养出来的产品很优质,环境很友好,消费者很愉悦,我也认为很有价值。所以做饲料,先尊重产品,尊重生命,把产品做好,如果你一开始认为产品没有差异化,那永远没有差异化。

所以我认为,饲料同质化是一个伪命题。饲料,是动物的食品,是一项生命科学,其实非常复杂和依赖技术的,但是现在的饲料制造技术水平太粗糙了,还有很大的进步空间,如果你不认真不专心做饲料,是很难做好的,那是你对生命的不尊重。我们仅仅从生产工艺上来讲,每一点每一滴进步,像谭木匠那样做梳子,我不要说你的产品多好多好,但是你尊重产品,尊重生命,这个时候你就有很多差异化。

《农财宝典》:那为什么在市场上出现那么多同质化的产品?包括外国的产品,没有汽车等一些高科技领域上的领先优势那么明显,怎么看待这个现象?

首先我们要调整选人的标准;你是否认同澳华的企业文化,是否认同我们高质高价的产品,是否认同现金销售模式,是否愿意做示范户?如果你认同,那你就加进来,那就按照这样做就行了,只要这样做,就一定有机会,把路径确定下来,因为澳华已经这样发展起来了。就不能像以往一样跑去和经销商喝酒要销量,而是跑去塘头要销量。

《农财宝典》:近年澳华发展很快,刚刚过去的半年,澳华成立了14家新公司和事业部,澳华为何要走这种大规模成立销售公司然后再建厂的轻资产模式?

其实饲料配方属于生命科学的范畴,我觉得比那些所谓高端科技更不可捉摸,而且中国养殖鱼的种类很多。如果单纯讲营养配方角度,差距还真的不大,但是要从整个配方体系上对比,差距还很大。从产业上的一个推动环节来讲,企业除了要把饲料做好,还要负责任一点,做得更加环保健康。

这就是做差异化产品的逻辑,也不止澳华这样做,其他行业做差异化做高端产品的企业也是这样的思维。但是,这样做你必须有一个前提,那就是你的产品是否是真正的好?是否真正的具有差异化?不是说你推广就行,你不能说自己说有差异就真的有差异,不能说你的产品高出一千块钱就是高端产品。

如果要在《SCI》(美国《科学引文索引》ScienceCitationIndex,简称SCI)发表一篇论文,现在澳华的水平确实不够。但是要讲到企业对养殖市场的理解,对养殖户需求的把握,澳华有独到的见解。澳华是真正站在养殖户角度上解决一个又一个问题的,我们现在所讲的工匠精神,那你必须兑现,把研究成果转化成产品兑现出来,比如高温死鱼应激的问题,液体添加问题,如何做好每一个产品,从最根本上满足客户的需求。不是说同质化化吗?那现在高密度高温情况下带来的应激,有多少个企业在做了?做肯定比不做强,当然这也不是澳华一个企业能解决得了。

这就是我们不断调整的过程,我们坚决执行分配是第一生产力的策略,让澳华所有员工都面临公平的机会,都有成功的可能。

所以我们要宣传。不能戴着有色眼镜看宣传,我认为宣传有两大作用,第一是要别人认知我,第二是能给团队带来士气,不断鼓舞团队向前发展。比如刚刚所说的10%客户的问题,你宣传的同时,可能10个人中9个人是要骂你的,所以你内心要强大,我们是不是要相互鼓励?相互抱团取暖?宣传者内心要有力量,比如红军两万五千里长征,过程是很多人要死掉的,但是我们又要告诉他过了这个山头就有饭吃,结果第二天过了山头,还是没饭吃,后来到了大草原还是没饭吃,走出来才有未来!所以这个过程需要不断鼓励。

《农财宝典》:澳华内部流传着一句话,分配是第一的生产力,澳华总经理动辄百万年薪的新闻闻名业界,于是我们看到人才源源不断加入澳华,同时也有人不断离开澳华。怎么看待这个问题,澳华的分配具体是怎么做的?

创新的东西,是要付出巨大的力量和代价,你只看到人家吃肉,却没看到人家挨打。因此,澳华每一个新产品出来都要搭配合理的宣传,简单有效,你再回过头看看,这个逻辑对不对。

商业是有商业逻辑的,你不能一个人把市场吃掉,不管其他人,所以我们要建立良性的市场竞争环境,让养殖户、经销商、员工、供应商等等,都能够融合进我们良性的生态圈,那澳华分大区以后可以充分发挥优势资源开发重点市场,同时保证各方的利益,特别是经销商的利益。这是保证市场良性发展的结果,而且容易聚焦市场、聚焦产品、聚焦客户,同时还有资源共享等方面考虑,否则整个集团各个市场发展很不平均。

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