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搅局者OYO:一举拿下7000家酒店!
发布时间:2019/04/08     阅读次数:75
      从去年年底我开始关注一家叫作OYO的企业,这家公司始于印度,但在中国却是独立发展,团队也是本土团队。通过对存量酒店的改造,他们迅速拿下了7000多家酒店,一跃成为头部酒店管理公司。但伴随之的争议也不绝于耳。
      实不相瞒,春节后我去过这家公司三次,见过他们不同岗位的骨干不下20人。和不同投资人以及行业顶级玩家探讨过数次。不同的人有不同的看法。有人说他会重蹈OFO覆辙,有人说他会集大成。关于OYO是一家纯贴牌公司,还是一个OTA+酒店管理公司,亦或者是一个平台型公司。仁者见仁,智者见智。
从不同的侧面和斜面,我一直试图抓到一个确定的东西,但显然目前无法抓住。今天对OYO下定论依然太早,这其中依然有很多未知,因为这场战斗才刚刚开始。但OYO给了我们一种商业思想启迪,这才今天想要讨论的重点。那就是往后十年,中国进入饱和时代,我们需要在各行各业出现更多的OYO来搅局。

      中国商业地产最蓬勃的20年已经结束,如今商业地产的现状是大量物业利用率极低,尤其是流动性很差的县城。去库存只能说是第一步,去掉的库存不会凭空消失,他最终需要漫长的时间去消化。市场不该也不会再有太多增量。存量地产改造是最大的机会点。

      酒店这个存在悠久的产业,是商业地产的重要组成。中国酒店业的存量市场有多大?中国酒店业市场有1700万间的客房存量,其中仅230万间客房是品牌化的,这意味中国酒店品牌化程度只有15%。其中,统计在册的经济型酒店品牌化程度约为 21%,这还只是2017年的公开数据,如果去实际了解过你会发现,单体酒店的存量远不止这个数。相比美国酒店业同期达到75%品牌化程度,其中还有从21%到75%的巨量空间。而在运营上,这些单体酒店的入住率低于40%(实际数字可能更低),而连锁酒店整体入住率达80%左右。这意味着,一个数量巨大、零散、自发的低端酒店存量市场,亟待连锁化和运营优化。

      2017年,我看到一个餐饮项目,运作逻辑可以说是和今天的OYO一模一样。他是一个麻辣烫品牌,他专找路边单体个体户麻辣烫店,然后进行改造,统一品牌视觉,提升菜品品质。统一化运营外卖平台提升订单。我是怎么发现他的呢?是几乎在很短的几周内,无论是我家,还是办公室,还是别的几乎上海所有核心商圈都能找到他的店。而且都是点开外卖平台排名最靠前的。看到次数多了,我就被强化认知了,很快就下单了,还成了长期客户。

      一开始,我很纳闷,他是怎么做到这么快速度的?后来我才明白,他就是我们今天所说的OYO模式的餐饮版。后来,我多次反思当年如果自己做品牌的时候,搞这个模式可能今天就不用在这里写文章了,哈哈哈。

      谁在搭便车?1965年,美国经济学家曼柯奥尔逊提出“搭便车”的经济学效应,本义是指不承担成本,但可以消费或使用公共物品的行为?OYO正是用资本的力量,落地了一个门槛极低的搭便车模式:“轻加盟”。与传统加盟模式的最大区别是,他并不是去找要开店的人,而是找到已经开了酒店的人来改造加盟。OYO目前不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等。只是签订合约,加盟后抽佣部分流水,抽佣比例不是定死的,也随着地域、物业、市场的不同而变化。

      除了贴上醒目的OYO标志,还提供流程化的软装改造方案,从靠枕到布草,OYO选取一些“可标准化”的产品,改造单体酒店。留下非常醒目的红色“OYO”,在三四线城市省下不少广告费。同时,在不同城市派驻运营专员,为单体酒店提供运营指导和服务。南方周末曾经报道过:陈鹏,一位广州市较为偏远番禺区的宾馆业主,突然就被这样的好事砸中了。他的宾馆主要客源是周边的打工者,0成本就成了国际酒店品牌的加盟商。这对于很多酒店小业主,无异于“搭便车”。福特用“钒钢”这种材料制造T型车,撬动供应链革命实现流水线大生产,实现汽车大降价。如果说钒钢是福特的支点,流水线生产是杠杆,撬动汽车大生产,让价格的平民化。OYO的模型里,如果说资本是支点,杠杆就是看上去像搭便车的“轻加盟”,撬动巨大的单体酒店存量市场。

      对一家公司的判断,有几个维度。一看大势,如果是商业地产供不应求的增长期,那就不合适。二看模式,这种思路四两拨千斤大有可为。三看战术,这是重中之重。四看资本,若无三,则有四也未必成。但在四足够强的情况下,有若干次试错的机会。但若无四,有三只能小成。五就是玄学了,所谓运和命。
      目前,关于OYO的争议不少,关于模式,有一些是因为没看懂它要干嘛,有一些是因为看到了发展过程中出现的各种问题。这与初期的策略有关,与加盟的酒店经营状况有关,与高速扩张中出现的问题有关,与团队过快扩张的磨合有关。这些都是战术上确实存在的问题。
      我个人认为:目前离关键节点还有时间,很多惊悚式的文章是属于哗众取宠的,以点盖面。目前OYO仍有比较大的优势和时间窗口去进行错误的纠正和调整。但事实上,在不可改变的危机出现之前,就遭遇舆论风波属于幸运的。因为这可以提醒一个团队去纠错。而能不能自我纠正,是创业团队最重要的核心技能。
      毕竟,说道理是最容易的,做是最难的。有人说,创业的过程更像是开着跑车,边开边换轮胎。
      另外,外界的质疑还包括不专业,贴牌,烧钱等等,这些质疑如果基于传统酒店的看法,那基本上是坐实的。但是如果换一个思路是不是有机会?在印度,OYO正在做出行,共享办公,订餐等等业务。目前仍未到达特别清晰的一个下定论的判断点。这个判断点是考量是什么?是纠错速度能否快于竞品的速度。圈地速度要高于流失速度。举个例子,腾讯的QQ在当年也不是最好的IM软件,很多bug,他只是比对手好一点点。
      关于高管团队基本不是酒店从业者这事。我也当面问过OYO的人。他们是发自内心认为:想做跨界打劫,而不只是下一个传统酒店管理公司。这事无法下定论,为什么呢?因为我不是学新闻的,也能码字。但是好的自媒体里也有很多新闻系的。所以这事既不能作为攻击点,也不能作为反击点。本段的一切目的,就是分享一些理性的独立的对企业判断的思考方式。